KOMUNIKACJA I NEGOCJACJE - praca dyplomowa - część 4

Introducing herbcoast.co.uk - your one-stop-shop for all your herbal needs! We've got a wide range of high-quality herbs, including all the essential herbs for sleep, relaxation, and energy. Whether you're looking for valerian root for a good night's sleep, or ginseng for an energy boost, we've got you covered. Visit our online store today and experience the power of herbs!

KOMUNIKACJA I NEGOCJACJE - praca dyplomowa - część 4

1. Taktyki obronne.

Skuteczną taktyką obronną są techniki redukujące agresję, czyli zmniejszające eskalację reakcji partnera. Należy do nich technika przeciwnych reakcji, która opiera się na założeniu, że partnerzy nie są
w stanie wykonać dwóch przeciwnych reakcji równocześnie .
Jeżeli ktoś przeżywa frustrację, a poddany zostanie oddziaływaniu wywołującym reakcje przeciwne, to zmniejszy się u niego agresja.
Inną taktyką obronną jest taktyka bluffu. Strona przeciwna zaczyna działać na naszą korzyść, szuka rozwiązań, które byłyby dobre dla obu stron. Można powiedzieć, że przeciwnik pomaga rozwiązać nam nasze problemy.
Jeśli pochlebstwami i komplementami wpływamy na partnera, aby sprzyjał naszym żądaniom, stosujemy taktykę “podpuszczania”.
Swoją niezależność i przewagę można pokazać, stosując taktykę groźby. Używając zwrotu “jak ci się nie podoba, to .....” wyrażamy gotowość rezygnacji z usług, pomocy, oferty drugiej strony.

2. Taktyki dystrybutywne i integratywne.

Do taktyk dystrybutywnych zalicza się ofensywne (na ogół atakujące)
i defensywne (wykorzystywane we własnej obronie).
W ich skład wchodzą informacje wprowadzające w błąd, argumenty nie związane ze sprawą, groźby i obrażanie.
Taktyki integratywne są bardziej “miękkie” i wywołują więcej pozytywnych reakcji u partnerów.

3. Taktyki manipulacji psychologicznej stosuje się celem podporządkowania sobie partnera naszym wymaganiom i celem wywierania presji.
   Mogą to być taktyki podstępne, gdzie używa się rozmyślnych oszczerstw, fałszywych oświadczeń, przekręcania faktów, aby wykorzystać zaufanie partnera.
   Mogą to być też taktyki presji pozycyjnej, gdzie stawia się warunki poprzez eskalację żądań ( gróźb i szantaży), radykalne żądania, czy stawianie twardych wyborów (“tak, czy nie”, “ jeśli nie, to”), lub zamykanie się (“nigdy nie zaakceptujemy waszych warunków”).
   Kolejną taktyką manipulacyjną jest taktyka “bad guy – good guy”
   (wredna osoba – miła osoba), która oparta jest na klasycznym schemacie przesłuchań policyjnych. Strona stosująca ją pozoruje rozłam we własnych szeregach i pokazuje, że propozycja miłego partnera jest najkorzystniejszą ofertą.

Innymi są taktyki manipulowanej perswazji, które można stosować poprzez patetyczne żądanie zrozumienia “jedynie słusznych interesów”, pozorowanie nieudolności do zrozumienia “o co właściwie chodzi”, traktowanie sprawy jako mało ważnej.
Takie presje stosowane na dłuższą metę są mało skuteczne, gdyż partner, który wyczuje manipulacje traci zaufanie i zamyka się w sobie. Może też złamać porozumienie. Do taktyk manipulowanej perswazji należą techniki dowartościowujące partnera typu “ pan jako znawca rozumie”, “nie mogę z panem na żadnym polu konkurować”.
Wielu ludziom odpowiada takie dowartościowanie.

2.3 Zakończenie negocjacji, perspektywy na przyszłość

W trzeciej fazie przebiegu negocjacji musi dojść do sfinalizowania rozmów. Dobrze jest jeśli w tej fazie sprawy rozstrzygane są skutecznie, a decyzje podejmowane szybko.
Jeśli jednak zaistnieją trudności w zakończeniu negocjacji na skutek np. ich przedłużania lub podejmowania dyskusji o nowych możliwościach rozwiązań, należy zachować spokój i dążyć do utrzymania zawieranego kontraktu
w mocy.
Nie należy dopuszczać do niespodziewanej eskalacji żądań lub wycofania się na mało konstruktywne pozycje (np. w przypadku niezadowolenia strony). Pomocne na tym etapie negocjacji będą taktyki prewencyjne w postaci procedury wprowadzania nadcelu, czyli jakiegoś motywu, który będzie skłaniał do szybkiej finalizacji sprawy.
Może to być procedura tzw. absorpcji protestu, gdzie zdecydowaną postawą będziemy obstawać przy ustalonym rezultacie negocjacji, nie pozwalając niweczyć trudu wcześniejszych starań. Jednocześnie bez protestów przyjmujemy wszystkie ostatnie wątpliwości drugiej strony.
Kolejną postacią taktyk prewencyjnych jest wystąpienie osób o silnych zdolnościach perswazyjnych, które umiejętnie uzasadnią wagę zawieranego kontraktu. W ostatniej fazie stosuje się także taktyki redukcji niezadowolenia poprzez zastosowanie procedur zmniejszających to odczucie. Może to być uspokajanie innych i dowodzenie, że przyjęte rozwiązanie jest korzystne dla obu stron, przez zachowanie spokoju – pogodny wraz twarzy, miłe gesty, spokojny ton głosu, a także poprzez zachęcanie drugiej strony do mówienia
o swoim niezadowoleniu i wyrażanie własnego zrozumienia.

1. Style negocjacji

Siła i wzajemna postawa partnerów zadecydują o stylu negocjacji.
Ze względu na wzajemne zaufanie i postawy można mówić o walce lub współpracy stron negocjacji. Siła negocjacyjna każdego z partnerów wyraża się w szerokim przedziale możliwości – od dominacji do uległości.
W konkretnych warunkach styl negocjacji oscyluje między czterema “czystymi” strategiami: dominacją i uległością, współpracą i walką,
a w szczególności pomiędzy następującymi parami biegunów:

ustępliwość – upór aktywność – pasywność

plastyczność – sztywność konkretność – ogólnikowość

uległość – dominacja współpraca – rywalizacja

grzeczność – arogancja życzliwość – wrogość

zgodność – napastliwość (Nęcki, 1991)

W literaturze przedmiotu wyróżnia się trzy główne style negocjacji:

styl twardy, styl miękki i styl oparty na zasadach.

3.1 Styl twardy

Styl twardy jest stylem rywalizacyjnym, najmniej konstruktywnym i wyraża się w strategiach:

“wygrany – przegrany” lub “przegrany – przegrany”.
Żąda się tu jednostronnych ustępstw i wywiera presję. Druga strona traktowana jest jako konkurent lub wróg. Styl ten zakłada zwycięstwo za wszelką cenę. Szuka się tu rozwiązania korzystnego tylko dla siebie.
Strona prezentująca ten styl zajmuje twarde stanowisko wobec problemu
i ludzi.

Negocjacje typu “wygrany – przegrany” są podejmowane wówczas, gdy:

• strony są wrogo do siebie nastawione,

• motywy rywalizacyjne są silnie pobudzone,

• chce się wykorzystać czynnik czasu

Wtedy to jedna ze stron narzuca twarde warunki i wymagania, nie oferując ustępstw. Przy długotrwałych kontaktach i interesach styl twardy nie jest przydatny. (Gut, Haman, 1993)

W twardym stylu prowadzenia rozmów wyczerpuje się przeciwnika. Charakterystyczne cechy to: wywieranie presji, upieranie się przy swoim, stosowanie gróźb, żądań i szantażu oraz wprowadzanie partnera w błąd.
Główny cel to zwycięstwo, a partner to przeciwnik.

Model twardy zakłada zaspokojenie maksimum własnych interesów kosztem strony przeciwnej. Styl ten jest opłacalny jedynie wtedy, gdy kontakt ze stronami jest jednorazowy. Prawie zawsze jedna ze stron płaci wysokie koszty, a destrukcyjne konsekwencje utrudniają współpracę.

3.2 Styl miękki

Model miękki skłania do ustępowania drugiej stronie, przy rezygnowaniu
z własnych potrzeb, głównie w celu zachowanie dobrych stosunków
z partnerem. Nie chcąc stracić jego sympatii, ulega się i rezygnuje z realizacji własnych interesów. Powodem może być także obawa przed reakcją partnera lub nieumiejętność odmawiania. ( Zbiegień – Maciąg, 1997)

Jest to model dostosowania, gdyż negocjator stara się unikać konfliktu i łatwo ustępuje, by osiągnąć porozumienie.
Bywa też tak, że strona jest z reguły przyjacielska i nie przywykła do konfliktu, chce jak najszybciej zakończyć sporną kwestię.
Cechami stylu miękkiego są:

• szukanie rozwiązania, które zaakceptuje partner,
• aprobata strat w imię porozumienia,
• ukazuje się dolną granicę tego, co można zaakceptować,
• łatwo zmienia się stanowiska,
• składa się często nowe oferty, pragnie uzyskać zaufanie

Miękki negocjator często kończy spór z poczuciem, że został wykorzystany
i jest mu przykro.

3.3 Styl oparty na zasadach

Styl oparty na zasadach bierze pod uwagę zarówno interesy i wartości stron,

jak i stosunki międzyludzkie. Dzięki powadze i uczciwości negocjatorów osiągnięcie ugody przynosi korzyści każdej ze stron.
Styl ten wyraża się w strategii “wygrany – wygrany”, gdzie rozwiązanie uzyskuje się w sposób efektywny, równocześnie polubowny.
Polega na podejmowaniu decyzji w poszczególnych kwestiach i opieraniu się na meritum, a nie na przetargu wokół tego, co każda ze stron mówi,
że zrobi lub nie zrobi.

Styl ten sugeruje, że przy konfliktowych interesach należy domagać się,
aby rozstrzygnięcie oparte było na kryteriach niezależnych od woli stron.
Wskazuje jak uzyskać to, co się należy i jednocześnie zostać porządnym człowiekiem.

Pozwala być uczciwym, chroniąc przed tymi, którzy chcieliby nadużyć
tej uczciwości. Nie polega na żadnych chwytach i jest jednocześnie twardy
i miękki, gdyż twardy w stosunku do problemu, a miękki w stosunku do ludzi.

Negocjacje oparte na zasadach mogą być stosowane niezależnie od tego,
czy negocjowana jest jedna, czy kilka kwestii, czy w negocjacjach bierze udział jedna, czy więcej stron, czy sposób prowadzenia rozmów jest sformalizowany (spory zbiorowe), czy ustalany na poczekaniu (negocjacje
z porywaczami). A także niezależnie od tego, jakie druga strona ma doświadczenie, czy jej przedstawiciel jest twardym albo przyjacielsko nastawionym negocjatorem.
Styl ten sugeruje, że zawsze, gdy jest to możliwe, należy szukać wspólnych korzyści. Pozwala efektywnie i polubownie osiągnąć dobry wynik. Może go stosować każdy.
W przeciwieństwie do innych strategii, jeśli druga strona pozna tę strategię,
to jej stosowanie nie staje się przez to trudniejsze. Wręcz odwrotnie, staje się łatwiejsze. (Fisher, Ury, 1991)

Styl negocjowania to gra. Każda gra wymaga reguł. Styl ten zakłada potrzebę ustalenia reguł gry, czyli reguł procesu negocjowania kwestii merytorycznych.

Styl ten można sprowadzić do czterech zasad, z których każda dotyczy jednego z podstawowych elementów negocjacji: ludzi, interesów, możliwości rozwiązań i kryteriów oraz zawiera radę, jak postępować. (Fisher, Ury, 1991)

1. Ludzie : Oddziel ludzi od problemu.
2. Interesy: Skoncentruj się na interesach, a nie na stanowiskach.
3. Możliwości rozwiązań: Opracuj wiele różnych możliwości, za nim podejmiesz decyzję.
4. Kryteria: Domagaj się, aby wynik rozmów oparty był na obiektywnych kryteriach.

Porównanie negocjacji opartych na zasadach z negocjacjami pozycyjnymi przedstawia tabela 1. (za (Fisher, Ury, 1991) 

Tabela 1. Rodzaje negocjacji

Problem Negocjacje pozycyjne . W którą grę powinieneś grać		Rozwiązanie Zmień grę – negocjacje wokół meritum
Miękka	Twarda	Oparta na zasadach
Uczestnicy są przyjaciółmi.	Uczestnicy są przeciwnikami.	Uczestnicy rozwiązują problem.
Celem jest porozumienie.	Celem jest zwycięstwo.	Celem jest mądry wynik osiągnięty efektywnie i polubownie.
Ustępuj, aby pielęgnować wzajemne stosunki.	Żądaj ustępstw jako warunku stosunków wzajemnych.	Oddziel ludzi od problemu
Bądź miękki w stosunku do ludzi i problemu.	Bądź twardy w stosunku do ludzi i problemu.	Bądź miękki w stosunku do ludzi, twardy wobec problemu.
Ufaj innym.	Nie ufaj innym.	Działaj niezależnie od zaufania.
Łatwo zmieniaj stanowisko.	Okop się na swoim stanowisku.	Skoncentruj się na intere- sach, a nie stanowiskach.
Składaj oferty.	Stosuj groźby.	Badaj i odkrywaj interesy
Odkryj dolną granicę porozumienia (min. tego, co możesz zaakceptować).	Wprowadzaj w błąd co do dolnej granicy porozumienia.	Unikaj posiadania dolnej granicy porozumienia.
Akceptuj jednostronne straty w imię osiągnię- cia porozumienia.	Żądaj jednostronnych korzyści jako warunku zawarcia porozumienia.	Opracuj możliwości korzystne dla obu stron
Poszukaj jednego rozwiązania – takiego, które oni zaakceptują.	Poszukaj jednego rozwiązania – takiego, które ty zaakceptujesz.	Opracuj wiele możliwości, z których wybierzesz później.
Upieraj się przy porozumieniu.	Upieraj się przy swoim stanowisku.	Upieraj się przy stosowaniu obiektywnych kryteriów.
Staraj się unikać walki woli.	Staraj się wygrać walkę woli.	Staraj się osiągnąć rezultat oparty na obiektywnych kryteriach.
Poddawaj się presji	Wywieraj presję	Uzasadniaj i bądź otwarty na uzasadnienia. Poddawaj się regułom, nie presji.

Zasada 1 Oddziel ludzi od problemu.

Dla każdego negocjatora ważne są dwa typy interesów: dotyczące meritum oraz stosunków wzajemnych. Stosunki zazwyczaj splatają się z problemem
i nakładają na dyskusję merytoryczną. Ludzi i problem zazwyczaj traktujemy jako jedność.
Jeśli drażnią nas cechy osobiste partnera, jego system wartości, czy sposób bycia, ulegamy krytyce, która często przechodzi na płaszczyznę merytoryczną. Krytyka rodzi silne działanie obronne u partnera i jest przyczyną zaogniania konfliktu.
Zły wpływ na negocjacje ma też nieumiejętność bycia wrażliwym na uczucia i odczucia innych.
Również niezrozumienie może wzmocnić nieprzychylne uczucia i prowadzić do reakcji, które powodują kontrreakcje, a nawet załamanie negocjacji. (Dana, 1993)

Dlatego w negocjacjach należy poświęcać dużo uwagi problemom ludzkim.

Często w negocjacjach należy dać sobie radę nie tylko z problemami ludzkimi drugiej strony, ale także ze swoimi własnymi (frustracja, złość). Aby pokonać problemy psychologiczne, należy stosować techniki psychologiczne w trzech kategoriach: percepcji, emocji i komunikowania się.

Percepcja – problemy między ludźmi wynikają z niezgodności w ich sposobie myślenia, a nie z obiektywnej rzeczywistości. To sposób spostrzegania rzeczywistości przez każdą ze stron tworzy problem w negocjacjach i otwiera jednocześnie drogę do jego rozwiązania. Zmiana sposobu percepcji jest możliwa dzięki następującym technikom.

Introducing herbcoast.co.uk - your one-stop-shop for all your herbal needs! We've got a wide range of high-quality herbs, including all the essential herbs for sleep, relaxation, and energy. Whether you're looking for valerian root for a good night's sleep, or ginseng for an energy boost, we've got you covered. Visit our online store today and experience the power of herbs!